还是老套路，先找到对方感兴趣或者最关心的东西，然后根据这个东西结成一个利益共同体，大家一个方向，一个目标，我们来自五湖四海，为了一个共同的目的。。。。。。你的目标和他的目标一致了，然后这种行为才会更坚决，不需要你去拼命催促，客户为了自己而不是为了你而推动整个项目。这就是“利益共同体”的威力。
　　日期：2011-04-08　11:18:57
　　先讲个小故事：
　　狼狈为奸的故事，狼和狈，是两种长相十分相似的野兽。同时，又是两种都喜欢偷吃猪、羊的野兽。它们唯一不同的是：狼的两条前脚长，两条后脚短;而狈却是两条前脚短，两条后脚长。

　　这两种野兽，经常一起去偷猪、羊等家畜。有一回，一只狼和一只狈共同来到一个羊圈外，看到羊圈中的羊又多又肥，就想偷吃。但是羊圈的墙和门，都很高，狼和狈都不能爬去。
　　于是，它们就想了一个办法。先由狼骑到狈的脖子上，然后狈站起来，把狼抬高，再由狼越过羊圈把羊偷出来。
　　商量过后，狈就蹲下身来，狼爬到狈的身上。然后，狈用前脚抓住羊圈的门，慢慢伸直身子。狈伸直身子后，狼将脚抓住羊圈的门，慢慢伸直身子，把两只长长的前脚伸进羊圈，把羊圈中的羊偷了出来。
　　见客户前，想一下这个故事，在内心喊三遍，我是狼，我是狼，我是狼！来找狈了。那效果一定出奇得好。想吃羊吗？想吃猪吗？那就去客户那里找个狈。一起就能吃羊吃猪了。
　　玩笑玩笑，和客户是共营的关系，用了咱们的产品，咱们得利，客户也得利才是上上之方案。

　　日期：2011-04-08　12:00:23
　　案例三：
　　1993年，华为发展遇到资金瓶颈，惟一的办法就是向客户求助。华为和17家省市电信局合资成立了当时惟一的子公司莫贝克公司，从事通信网络电源开发，名称取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元，其他电信局共出资3900万元。华为用这笔钱完成了数字万门程控交换机的研发，建立了全国营销网，但代价也非常巨大，华为答应每年给投资者33%的回报，每年都要拿出1300万元利润分给股东们，对当时的华为是一个巨大的负担。1995年莫贝克完全还本，任正非决定将华为电源事业部归入莫贝克，让它独立发展。莫贝克迅速成长为国内电信能源的主要供应商，有员工上千人，后更名华为电气，进入电力电子、运输供电等领域。

　　利益均沾成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。华为海外的项目建设缺少人手，便动员一些电信系统的施工单位以华为公司的名义出国分包工程，这样也改善了与国内运营商的关系。结果施工单位在海外接触华为的产品和服务后感觉很好，回国后建议自己单位采购，做到了国内、国外市场相互呼应。
　　正是通过与“利益共同体”的合作，华为从国外同行手里势如破竹般夺取了一个又一个国内电信市场，被媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。
　　华为清楚，没有利益的合作是不会长久的。华为最富争议的一招是：与各地用户组建了很多合资公司，主要实现销售职能，实行利益捆绑。这些合资公司有当地运营商和政府的股份，当地运营商和政府投资合资公司，这种投资甚至可以先由华为垫付，年底会拿到高额分红。华为的算盘是这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。如果当地运营商回款不畅，还可以以合资企业的名义来收款。

　　案例点评，华为现在被商业圈内公认为真正有自己核心技术的国际级企业，华为也一直宣传自己的压强原则，研发投入，不过个人认为华为真正厉害的恐怕还是其土狼式的销售操作手法。话归正题，这个案例没有什么太多好点评的，本身已经解释清楚了操作的关键点。看看华为销售的思路，就知道“利益共同体”的操作威力有多大。
　　日期：2011-04-08　13:27:55
　　解决方案设计原则之四：要有线人，并以此为切入点，切入项目。
　　孙子兵法十三篇，有一篇专门讲这个问题的，叫“用间”。
　　“故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。”这段话兄弟们好好琢磨琢磨，如果看不懂的，去百度下。这可是商战的金科玉律之一，兄弟们，记好了。

　　你去做一个客户的工作，对里面各人性情的把握，对里面人事关系的把握，对权力结构的把握，对生活中需求的把握，你投入一周二周的时间，能把握多少？
　　换个思路，如果是客户内部工作十年八年甚至二三十年的人呢？他们对这些是不是了如指掌？
　　这就是为什么要有线人的原因之一，有线人在，就是咱象棋的一个开局名字——“仙人指路”啊。有线人在的另一个原因就是针对你这个具体项目，客户各层级对你的态度，你和竞争产品目前在客户那里的态势，对手有什么新的招数，你要根据这些动态的变化来调整你的解决方案。敌不动，我不动，敌一动，我先动啊，要做到这点，必须有线人，不然game over音乐响起的时候，你都不知道是自己这单的哀乐啊。

　　日期：2011-04-08　13:39:02
　　案例四：G机场建材玻璃招投标项目（1）
　　几年前，G市要建一个机场航站楼，总投资达200亿元，甲方当时的定位是把新航站楼建成国内一流的，所以最终确定选用进口品牌的玻璃。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满，就有意拉上南玻玻璃和耀皮玻璃，准备作陪衬。
　　我们作为南玻集团的咨询顾问团队，在接到邀请后，第一时间赶去了机场。我们首先拜访的是该项目的总指挥——黄总。当时黄总没在办公室，我们就决定到其他部门转转，正巧就转到了成本部，里面只坐着一个小女孩，非常热情，于是我们便和她攀谈起来，她给我们介绍了许多有关项目组织和项目进展方面的信息，临走之前我们还互留了电话。

　　回去之后，我们就给这个女孩打了电话，约她出来吃饭，大家谈得很投机，我们成功地把这个女孩发展成为了“线人”。
　　后来我们了解到，当时甲方准备选用灰绿色镀膜夹胶玻璃做幕墙，国内外分别邀请两家建材企业做项目筛选。国外邀请的是圣戈班和戈兰威宝，国内邀请了南玻玻璃和耀皮玻璃。国外那两家企业都是生产在线镀膜玻璃的一流厂家。
　　半个月后，甲方准备开一个技术交流会，邀请这几家玻璃厂家一起参加，分别各自介绍一下产品技术和特点。项目总指挥黄总会亲自参加为期两天的交流会，而我们服务的企业被安排在第二天下午。接到通知后，我们想进一步了解一下有关技术交流会的信息，就给那小女孩打了个电话，她在电话中告诉我们：“总指挥只有第一天上午在场，其余时间都不参加。”而总指挥在场的那天上午安排的是戈兰威宝做产品介绍。

　　经过考虑，我们决定调换一下出场顺序，于是就到甲方项目部找到了安排会议的负责人，对他说，那天我们的技术总工要出国，只有第一天上午有时间，又说第一个出场并不好，我们是没有办法。负责人同意了，并与戈兰威宝的销售经理取得了联系，那个经理表示可以调换。这样，我们就被安排在第一天上午做介绍，赢得了一次引导甲方决策者选择我们产品的宝贵机会。